Зачем вообще говорить про Agile‑масштабирование

Ещё десять лет назад Agile ассоциировался с чем‑то почти романтичным: команда из пяти‑семи человек, джира, канбан‑доска, короткие стендапы и кофе из общей кухни. В этом формате гибкость действительно чувствуется телом: ты мгновенно видишь результат, принимаешь решения на лету, выбираешь приоритеты сам. Но у любого продукта есть неприятная особенность — если он удачный, он растёт. И вместе с ним растёт всё вокруг: команды, процессы, бюджеты, политика и уровень неопределённости. Тот самый момент, когда Agile перестаёт быть уютной практикой инженерного саморазвития и превращается в организационный вызов.

К 2026 году этот вызов переживает почти каждая зрелая IT‑компания. Даже те, кто начинал с одного продукта, часто уже держат десятки направлений — мобильные приложения, веб‑порталы, инфраструктурные сервисы, внутренние инструменты. Бизнес становится многослойным, команды разбросаны по странам, а релизы всё чаще требуют координации между десятками специалистов. Возникает логичный вопрос: можно ли остаться гибким в такой системе, не свалившись в проекты‑монолиты с бесконечными совещаниями? И вот тут начинается разговор про масштабирование Agile.

Надо признать: Agile задумывался как противоядие бюрократии. Он родился в среде, где разработчикам нужно было реагировать на быстро меняющиеся требования и перестать ждать идеальных планов сверху. Его философия проста: меньше иерархии, больше доверия, частые итерации, обратная связь. Но когда компания становится большой, этот баланс ломается: без структуры наступает хаос, с избыточной структурой — теряется гибкость. В этой противоречивости и кроется суть масштабирования: как не утратить то, что делает Agile живым, но при этом не превращать его в «деструктивную свободу».

Сегодня на рынке можно найти десятки фреймворков масштабирования — от строгого SAFe до «почти философского» Spotify Model. Все они выросли из разных контекстов и решают разные боли. SAFe — это попытка соединить мир корпоративного управления со скоростью продуктовых команд. LeSS — скорее протест против усложнения и попытка сохранить дух Scrum в масштабах нескольких десятков людей. Spotify Model — скорее культурный ориентир, чем метод: она показывает, как выстроить автономную экосистему, где команды остаются креативными и при этом не расползаются по интересам. Проблема лишь в том, что большинство компаний пытаются взять готовую модель «с полки» и натянуть на свои реалии, не изменив ни мышления, ни архитектуры решений. Это как надеть чужой костюм — вроде форма есть, а двигаешься неудобно.

В последние годы важно понимать, что масштабирование — это не про копирование практик, а про создание общей среды для множества автономных команд. Это не набор процессов, а способ организовать взаимодействие, чтобы каждая команда оставалась продуктивной, а общая картина не рассыпалась. И это далеко не всегда про «добавить уровни». Иногда наоборот — нужно убрать лишние согласования, вернуть право принятия решений туда, где возникает ценность. Хорошее масштабирование — это не «единая система для всех», а набор принципов, которые помогают сохранять синхронность между командами, не убивая их мотивации и ответственности.

Появился даже своего рода «второй Agile‑ренессанс»: компании, уставшие от хаоса «всё сразу», начали возвращаться к сути манифеста. Они осознали, что скорость бессмысленна без направления, автономия бесполезна без контекста, а командная энергия — не бесконечный ресурс. Agile‑масштабирование здесь становится не продолжением старых практик, а новой дисциплиной: оно требует стратегического взгляда на структуру организации, умения создавать единое смысловое поле и поддерживать прозрачность решений на всех уровнях. Не зря один CTO недавно сказал: «Agile‑масштабирование — это не про скорость релизов, это про скорость обучения всей компании».

Почему именно сейчас тема снова актуальна? Во‑первых, пандемийные и пост‑пандемийные формы работы превратили распределённые команды в стандарт. Agile без «face‑to‑face» коммуникации стал другим зверем: всё труднее сохранять синхронность и доверие на дистанции. Во‑вторых, развитие AI‑инструментов резко увеличило скорость разработки, но не упростило управление зависимостями. И наконец, бизнес‑циклы сжались до недель — рынки требуют новой фичи «здесь и сейчас», а это значит, что долгие координации между командами убивают конкурентоспособность. Масштабное Agile‑управление становится не модным словом, а вопросом выживания для компаний, у которых релизы зависят не от одной Scrum‑команды, а от десятка связанных контуров.

Современные примеры только усиливают этот контраст. Возьмём для иллюстрации масштабный финтех‑продукт: раньше одно обновление платежного ядра проходило через два цикла тестирования и занимало три месяца. Сегодня бизнес ждёт тот же результат за три недели. Это возможно только тогда, когда десятки команд работают как оркестр, а не как ансамбль солистов. И дирижёр здесь не начальник, а процесс масштабирования — правила игры, согласно которым каждая команда слышит других. Там, где эти принципы не прописаны, Agile рушится: начинаются конфликты приоритетов, технические долги копятся, а эффект общей скорости исчезает. Масштабирование становится не надстройкой, а связующей тканью всей продуктовой системы.

Можно сказать, что Agile‑масштабирование — это взрослый этап развития гибких команд. Малый Agile — это гибкость мышц, масштабный Agile — гибкость скелета. Он не такой заметный, но без него движение не состоится. И если классический Scrum учил команду работать эффективно, то масштабирование учит компанию думать системно: видеть зависимости, управлять потоками ценности, а главное — не бояться формализовать то, что раньше решалось устными договорённостями. Потому что при десятках команд устные договорённости перестают работать уже через спринт.

Именно поэтому разговор про масштабирование — не вопрос моды и даже не про инструментальный набор. Это разговор про зрелость организации. Насколько она готова не просто писать код, а синхронно добиваться результата в условиях неопределённости и роста. Насколько она способна удерживать общий контекст и при этом не душить инициативу. В этом смысле масштабирование Agile — это не «новая версия» фреймворков, а эволюция управленческого мышления, где гибкость перестаёт быть прерогативой команд и становится культурной нормой всей компании. И возможно, именно в этом — главный смысл обсуждать масштабирование именно сегодня.

От команды к организации: где Agile начинает буксовать

Agile блестяще работает, пока всё крутится вокруг одной команды: есть общий контекст, один Product Owner, сплошная обратная связь. Но как только таких команд становится три, начинается удивительная метаморфоза. Каждая живёт в своём темпе, своя зона ответственности, свои приоритеты — и внезапно выясняется, что то, что хорошо для одной команды, мешает другой. Например, фронтенд команда хочет быстрее выкатить фичу, а бекендовая всё ещё переписывает API. Возникает классическая ловушка межкомандных зависимостей — тот хаос, который убивает весь кайф от «гибкости».

Когда организация вырастает, простая доска задач перестаёт быть центром управления. В игру вступают несколько уровней планирования: продуктовые направления, стратегические цели, ключевые результаты, кросс‑командные релизы. И вот здесь часто происходит срыв — компании пытаются просто «умножить» Scrum, как будто несколько независимых скрамов дадут масштабируемость. Но мультипликация не работает: без общего ритма и системы синхронизации команды начинают мешать друг другу. Продуктовые приоритеты обходят друг друга в очередях, решения дублируются, а технические долги множатся быстрее, чем в одиночной команде.

Показательный пример: крупный e‑commerce‑проект на 15 команд. Каждая отвечает за свой сегмент платформы — каталог, корзина, доставка, личный кабинет и т.п. Вроде бы зона ответственности ясна, но уже через полгода появляется симптом «локальных побед»: каждая команда оптимизирует метрику в своём куске, не видя, как это влияет на целостность клиента. Появляется ситуация, когда интерфейс работает изолированно блестяще, а путь пользователя через весь продукт ломается на третьем шаге. Формально все agile — реально хаос.

У Agile, в отличие от классического проектного подхода, нет встроенной «надстройки» координации — она должна выстраиваться культурно. Поэтому когда компания быстро растёт, главное испытание — не потерять общий язык между командами. Появляются промежуточные роли: Release Train Engineer, System Architect, Chapter Lead — и всё это нужно не ради новых должностей, а ради удержания целостного мышления в масштабах. Но если организация к этому не готова и пытается просто «назначить ответственных», не меняя структуры взаимодействий, результат всегда один: формальный Agile, реальные барьеры.

Здесь начинается переход от командного Agile к организационному — вероятно, самый болезненный, ведь он требует смещения фокуса с «мы» на «все мы». Компания должна научиться видеть продукт как систему ценностных потоков, а не как набор параллельных команд. Кто не делает этот шаг — остаётся навсегда в вечной реконструкции, где каждая команда героически чинит свои куски самолёта, но никто не следит, летит ли он вообще в нужную сторону.

Метод вместо мышления

Самая частая ловушка при масштабировании — вера в то, что новый фреймворк решит старые проблемы. Руководство закупает SAFe‑сертификации, собирает тренинги, рисует красивые дорожные карты. Через три месяца всё выглядит блестяще: у всех свои роли, артефакты и синхронизации по календарю. Но потом случается первая непредвиденная зависимость — и машина мгновенно буксует. Почему? Потому что внутри компании ничего не изменилось: мышление осталось проектным, культура ответственности — индивидуальной, мотивация — разрозненной. Фреймворк не лечит мышление, если он внедрён «поверх» старых привычек.

Точно так же не работает и копирование чужих решений. Команда где‑нибудь в Лондоне рассказала на конференции, как Spotify‑модель перевернула у них всё вверх дном. Руководитель вдохновился, вернулся домой и сказал: «с понедельника у нас будут скводы, чаптеры и гильдии». Но никто не объяснил людям, зачем им это нужно и как это поможет именно их продукту. В итоге все просто добавили ещё один слой непонимания. Формы остались, смыслы — нет. Agile‑масштабирование в этом случае превращается в механический ритуал без пользы.

В основе всех успешных масштабных трансформаций лежит не методология, а изменение парадигмы. Agile как мышление — это ставить ценность выше процесса. В масштабированном Agile это означает учиться видеть зависимости и результаты сквозь призму всей системы, а не своего спринта. Если команда стремится просто следовать правилу «у нас теперь PI Planning», но не задаётся вопросом, какие общие метрики успеха связывают команды, то планирование превращается в бюрократический театр. Методы без понимания контекста — как чужой GPS трек: направление видно, но ты едешь по совсем другой дороге.

Реальная зрелость масштабирования начинается тогда, когда каждая команда понимает, как её локальная цель встраивается в общую картину бизнеса. Это требует не столько фреймворков, сколько прозрачности и доверия. Иногда лучше один честный разговор между CTO и командами о стратегических целях на квартал, чем двадцать синхронизаций с формальными отчётами. Масштабирование без осознанного мышления порождает то, от чего Agile изначально пытался уйти: процесс ради процесса. В итоге метод становится клеткой, а не инструментом роста.

Маскировка хаоса под гибкость

Когда Agile только внедряется, хаос обычно оправдан — команда ищет баланс между свободой и порядком. Но если хаотичность сохраняется после полугода, а каждое решение всё ещё принимается «на коленке», значит, под вывеской гибкости живёт банальный управленческий бардак. Это частая болезнь масштабных IT‑организаций: все бегают, вроде даже что‑то релизят, но не могут внятно объяснить, какие ценности они создают и почему делают именно это. Когда нет прозрачных приоритетов, agile‑ритмы превращаются в бесконечные итерации ради итераций. Команды путают активность с прогрессом.

Такой псевдо‑Agile обычно легко узнать. В нём каждое утро проходит стендап на пятнадцать человек, где половина участников не знает, зачем они пришли. В конце спринта собирают демо, которое превращается в «парад PowerPoint», потому что показать живой инкремент уже некогда. Все свято верят, что гибкость — это постоянно что‑то менять, но забывают: гибкость не в движении ради движения, а в осознанном выборе направления. И чем крупнее организация, тем сильнее соблазн прикрыться словом «Agile», чтобы не признавать отсутствие системности.

В компаниях, где накопился этот синдром, Agile становится удобной маской для неспособности принимать трудные решения. Не хватает стратегии? «Мы просто итеративно идём». Нет ясности по ресурсам? «Мы гибко перераспределим». Бизнес не согласовал цели? «Agile подразумевает адаптацию». За всеми этими лозунгами скрывается страх назвать вещи своими именами — признать, что гибкость требует не меньшего, а большего самоуправления и ответственности. Там, где эти качества не развиты, гибристика превращается в хаотические “спринты выживания”.

Впрочем, не стоит путать естественную неопределённость с беспорядком. В живом Agile колебания допустимы, но система устойчива благодаря прозрачным принципам: приоритет определяет ценность, решения принимаются там, где есть данные, а ретроспективы реально влияют на поведение команд. Если эти принципы выпадают, Agile становится лишь этикеткой. Настоящая гибкость взрослеет не за счёт скорости, а за счёт качества управления неопределённостью. Поэтому зрелые компании стремятся не просто к «скорости релизов», а к устойчивому управлению изменением без паники и перегрузок. Для этого и существует масштабирование — упорядочить гибкость, не убивая её живость.

SAFe: бюрократия или каркас для фокуса

Scaled Agile Framework, или просто SAFe, часто становится первым выбором для больших компаний, решивших «выровнять Agile по всей организации». Он по‑корпоративному привлекателен: есть роли, артефакты, церемонии и даже чёткие дорожные карты внедрения. Неудивительно, что руководители тянутся к нему — кажется, будто наконец появился способ структурировать весь этот творческий хаос. Но вся сила SAFe же и его слабость: он действительно наводит порядок, но легко может задушить то, ради чего Agile внедряли в первую очередь — автономию и гибкость.

SAFe работает там, где давно появились межкомандные зависимости и множество стратегических направлений. Его ключевая идея — синхронизировать команды так, чтобы они работали как один «поток ценности». Программы и поезда релизов (Agile Release Trains) объединяют десятки людей вокруг одной бизнес‑цели, а планирование на уровне Program Increment помогает видеть горизонт на несколько спринтов вперёд. Для компаний, где инфраструктура сложна, а проектов десятки, это спасение: видимость повышается, коммуникации становятся предсказуемыми, релизы — согласованными.

Однако сам по себе SAFe не сотворит чуда. Если культура организации ещё не дозрела до прозрачной обратной связи и командной ответственности, то фреймворк превращается в бюрократическое шоу. Вместо синхронизации рождаются еженедельные митинги без решений, вместо стратегических целей — горы документов, вместо доверия — микроменеджмент. Нередко компании, внедрившие SAFe «по букве», жалуются, что стали медленнее, чем были при старом Scrum. Это нормальный побочный эффект, если внедрять структуру раньше смысла.

Хороший SAFe‑коуч обычно говорит: «SAFe — это инфраструктура для фокуса, а не замена мышления». Он помогает командам видеть общую цель, синхронизировать архитектурные решения, выстраивать прозрачные зависимости. Но при этом зрелые организации адаптируют фреймворк под себя, а не наоборот. Где‑то упрощают циклы PI‑planning, где‑то делают “light‑release trains”, сохраняя большую автономию отдельных потоков. Лучшие кейсы SAFe — там, где корпоративные процессы стали не жёстче, а прозрачнее: все знают, почему принимаются решения, как измеряется ценность и где можно спорить с приоритетами.

В итоге SAFe не зло и не панацея. Это инструмент, который требует зрелости, иначе он лишь маскирует хаос новыми названиями. В правильных руках он создаёт каркас, позволяющий крупной организации не потерять фокус, а в незрелых — становится тенью Waterfall‑а с agile‑лексикой. Главное не то, внедрили ли вы SAFe, а то, научились ли ваши люди договариваться и брать ответственность на уровне всей системы. Без этого ни один фреймворк не спасёт.

LeSS: минимализм против перегрева

Если SAFe часто ассоциируется с «корпоративным Agile», то LeSS воспринимают как его полную противоположность — лёгкий, минималистичный подход для тех, кто не хочет душить команды процессами. И по сути это недалеко от правды: LeSS вырос из идеи «давайте просто возьмём обычный Scrum и аккуратно растянем его на несколько команд». В основе LeSS — один продукт, один Product Owner, один общий Product Backlog и несколько кросс‑функциональных команд, которые работают в одном спринте и стремятся к одному потенциально поставляемому инкременту продукта.

LeSS не пытается построить над командами ещё одну сложную иерархию. Напротив, он сознательно режет лишнее: меньше ролей, меньше артефактов, больше прозрачности и системного мышления. Все команды видят один и тот же бэклог, один и тот же продукт и не делят мир на «наш кусочек» и «чужой». Это резко уменьшает риск локальной оптимизации, когда каждая команда тянет одеяло на себя и улучшает только свой участок. В LeSS ставка делается на так называемый «whole product focus» — фокус на целом продукте, а не на отдельных компонентах.

При этом LeSS не наивен. Он признаёт, что по мере роста продукта количество команд может сильно вырасти — для этого есть вариация LeSS Huge, которая помогает работать уже с более чем восемью командами. Но даже там принципы остаются теми же: один продукт, один Product Owner (или упрощённая модель владения продуктом), единые определения готовности и прозрачные общие церемонии. Чем больше система, тем важнее не плодить сущности и роли. LeSS специально борется с перегревом от « Agile‑менеджмента», в котором на каждого разработчика скоро приходится по менеджеру.

Хорошо видно, как LeSS заходит в продуктовых компаниях с 3–8 командами, работающими над одним ядром: биллинг, ядро платформы, единый B2C‑продукт. Там, где нужно удерживать целостность архитектуры и пользовательского опыта, единый бэклог и общие спринты создают здоровый уровень «коллективной ответственности». В практических кейсах именно на таком масштабе LeSS помогает безболезненно перейти, например, с трёх команд на пять: ритуалы остаются знакомыми, акцент на системном мышлении усиливается, а управленческий оверхед минимален.

Но LeSS — не магия, а осознанный выбор. Он хорошо работает там, где руководство готово отказать себе в соблазне «построить новую иерархию» и действительно делегировать ответственность командам. Если культура компании всё ещё тяготеет к микроменеджменту и вертикальному контролю, то LeSS будет восприниматься как угроза, а не как решение. С другой стороны, именно он позволяет сохранить живость и скорость классического Scrum при росте, не превращая его в тяжеловесный корпоративный ритуал. Для многих IT‑компаний это морально и организационно проще, чем сразу прыгать в сложные конфигурации SAFe.

Spotify-модель: культура, а не схема

Spotify‑модель давно стала мемом в мире Agile: слайды со скводами, трайбами, чаптерами и гильдиями кочуют из презентации в презентацию. Её любят показывать на конференциях, но при этом сами создатели Spotify много раз подчёркивали: это не фреймворк, а описание того, как развивалась их конкретная организация в тот момент времени. Тем не менее подход Spotify стал для многих ориентиром: как объединить высокую автономию команд с общей культурой и направлением, не вводя тяжёлую иерархию.

Сердце Spotify‑модели — скводы (squads), маленькие кросс‑функциональные команды, которые ощущают себя мини‑стартапами внутри компании. У каждого сквода свой кусок миссии, свои метрики и высокая степень автономии. Несколько скводов объединяются в трайбы (tribes), чтобы сохранять связь вокруг общего домена продукта. Параллельно существуют чаптеры (chapters) — линии развития по профессиям (например, все бэкендеры из разных скводов), и гильдии (guilds) — более свободные сообщества по интересам. Эта сетка создаёт эффект: люди встраиваются одновременно в продуктовый контекст и профессиональное сообщество.

Сильная сторона Spotify‑модели — упор на культуру, а не только на процессы. Здесь много внимания уделяется безопасности экспериментов, открытости, лидерству на всех уровнях. Механики вроде Spotify Health Check помогают командам осмысленно смотреть на своё состояние: автономия, цель, ритм, качество, отношения. Благодаря этому модель меньше про то, «как проводить митинги», и больше про то, «как создавать среду, где команды сами любят развиваться и брать ответственность». В компаниях, которым важны инновации и скорость обучения, такой подход зачастую ценнее, чем жёсткие схемы.

Но у Spotify‑модели есть и оборотная сторона: при неосторожном копировании она быстро превращается в ещё одну псевдо‑структуру. Если просто переименовать команды в скводы, а отделы — в трайбы, ничего не изменится. Более того, риск в том, что «параллельные матрицы» (скводы, чаптеры, гильдии) создадут ещё больше путаницы в ответственности, чем было до этого. Поэтому компании, которые успешно адаптировали модель Spotify, обычно начинают не с оргструктуры, а с принципов: зачем им автономия, какие решения остаются за командами, как измеряется успех и где проходят «красные линии» для экспериментирования.

В 2026 году Spotify‑модель логично воспринимать как набор культурных и организационных паттернов, а не как инструкцию. Она особенно уместна там, где компания делает ставку на продуктовые команды, быстрое тестирование гипотез и развитие людей. В отличие от более формализованных фреймворков, здесь нет чёткого «сертификата правильности» — важно, насколько честно организация готова выстроить доверие и дать командам право реально влиять на продукт. Для одних бизнесов это становится катализатором роста, для других — слишком сильной встряской. Но точно одно: разговор о Spotify‑модели всегда выходит за рамки процессов и уводит в область культуры, а именно там сегодня решается судьба большинства масштабных Agile‑инициатив.

Как выбрать подход под себя

Самый частый запрос от IT‑руководителей звучит примерно так: «Скажите уже, какой фреймворк нам нужен — SAFe, LeSS или Spotify‑модель?». Хочется простой рекомендации, но реальность устроена иначе. Масштабирование — это не выбор «лучшего» фреймворка, а подбор рабочей конфигурации под конкретный контекст: тип бизнеса, продуктовый портфель, зрелость команд, управленческую культуру. Одна и та же модель может стать рычагом роста в продуктовой компании и превратиться в парализующую бюрократию в аутсорсе, где клиенты меняют приоритеты каждую неделю. 

Мы подготовили пошаговый алгоритм для выбора подхода к масштабированию Agile:

Если сильно обобщить, SAFe чаще всего заходит там, где у компании много регуляторных требований, сложная архитектура, несколько крупных продуктовых линий и сильный запрос на предсказуемость. Там важны общие поезда релизов, планирование на несколько месяцев вперёд и понятная карта ответственности. LeSS логичнее рассматривать, когда есть один доминирующий продукт и несколько кросс‑функциональных команд вокруг него: нужен единый фокус и минимум управленческого оверхеда. Spotify‑подход же лучше всего ложится на компании, которые делают ставку на автономные продуктовые команды, быстрые эксперименты и культуру доверия, а не на формализованный контроль.

При этом здравый путь почти никогда не выглядит как «чистый» SAFe или «чистый» Spotify. На практике успешные компании собирают свою систему из блоков: берут у SAFe идею единого ритма и сквозного планирования, у LeSS — единый продуктовый фокус и простоту ролей, у Spotify — работу со культурой и автономией команд. В итоге получается гибрид, который снаружи может называться как угодно, но внутри решает реальные задачи: упрощает синхронизацию, даёт прозрачность по ценности и не ломает мотивацию инженеров.

Полезный ориентир при выборе — смотреть не на модность фреймворка, а на собственные «болевые точки». Если главная боль — межкомандные зависимости и постоянные конфликты приоритетов, важно усилить механики синхронизации и общие правила управления бэклогом. Если проблема в том, что люди не берут ответственность и боятся экспериментировать, никакая схема не поможет без работы с культурой и лидерством. Масштабирование — это всегда про то, как сделать видимыми и управляемыми системные проблемы, а не спрятать их под красивую аббревиатуру.

Если смотреть на сложность и управляемость фрейморков для мастабирования agile проектов, то получается такой визуал. 

Выбирая подход, стоит честно ответить себе на несколько вопросов: готовы ли мы дать командам настоящую автономию? Есть ли у нас люди, способные удерживать продуктовый фокус на уровне всей организации, а не только своего домена? Насколько мы терпимы к экспериментам и временным «неровностям» ради долгосрочного выигрыша? Ответы на эти вопросы часто важнее, чем длинные сравнения фреймворков. В конечном счёте, придётся не столько «внедрять SAFe или LeSS», сколько строить свою систему, за которую будет не стыдно через пару лет.

Что можно сделать за ближайший месяц

• Оценить зрелость текущих команд.
• Провести короткий diagnostic sprint для анализа зависимостей.
• Выделить одну гипотезу по масштабированию и протестировать её на 2–3 командах.
• Заложить ритм синхронизации между командами (например, общий review раз в две недели).

Без иллюзий: масштабирование — это не Excel-схема

Масштабирование Agile легко представить в виде аккуратной диаграммы: стрелочки, уровни, роли, ритуалы. На слайдах всё выглядит логично, но реальная жизнь IT‑компании редко укладывается в такие схемы. Там есть человеческое утомление, сопротивление изменениям, корпоративная политика, неожиданные провалы и редкие, но очень ценные моменты настоящего сотрудничества между командами. Именно с этим материалом и приходится работать, когда речь заходит о росте организации, а не о декорациях вокруг неё.

Хорошая новость в том, что масштабирование — это не одномоментный «прыжок в новый фреймворк», а серия осознанных шагов. Можно начинать с маленьких экспериментов: выровнять ритм нескольких команд, попробовать общие обзорные сессии по продукту, поменять формат планирования, настроить прозрачность зависимостей. Необязательно сразу объявлять «трансформацию» и рисовать многоуровневые оргструктуры. Гораздо полезнее договориться, какие принципы для вас неприкосновенны: фокус на ценности, уважение к людям, прозрачность решений, право на обратную связь — и последовательно укреплять их в повседневных практиках.

В итоге именно эти, довольно приземлённые вещи и определяют, получится ли у компании остаться живой, когда она станет большой. Не название фреймворка в презентации, а то, как конкретные команды договариваются друг с другом в моменты неопределённости. Не количество митингов, а качество решений, которые из них рождаются. Масштабирование Agile — это не про то, чтобы все начали работать «по одной книге», а про то, чтобы в сложной системе появилось больше ясности, ответственности и пространства для здравого смысла. А уж как именно вы это назовёте — SAFe‑инспирацией, LeSS‑подходом, своей версией Spotify‑модели или просто «нашей нормальной работой» — останется приятной деталью, но не сутью.